Estas son, según Mark Thompson, algunas de las claves que todo medio de comunicación y todo periodista debería tener en cuenta:
Claves en el crecimiento del New York Times
“Descubrimos hace unos cuatro o cinco años que debíamos ser, ante todo, un servicio de suscripción”. “Lo más importante fue vender nuestro contenido de calidad y aquello que puede hacer el periodismo de The Times. Deberíamos comenzar a pensar en nosotros mismos más como un servicio de suscripción de calidad, como un HBO o un Netflix”.
Para Thompson, lograr eso significaba que la empresa necesitaba invertir, ante todo, en periodismo. En ese sentido, The Times tiene cientos de periodistas más que hace unos años, unos 1.750 en total.
“Es muy inusual, en este momento de la historia, que los editores contraten periodistas en lugar de despedirlos”, dijo Thompson. “Pero en realidad, pensamos que era algo bueno. Vamos a ser diferentes a los demás. Vamos a construir nuestra fuerza mientras otros se debilitan, y eso nos ayudará a encontrar una audiencia “.
Agregó que el equipo de The Times cree firmemente que hay muchas personas que se preocupan profundamente por lo que está sucediendo en el mundo y que pagarán por el acceso al mejor periodismo que lo cubra.
Tendencias en cuanto a suscripciones digitales
Thompson explicó en cuanto a las tendencias en suscripciones digitales que cuando The Times lanzó su modelo de pago digital en 2011, la mayor parte de la gente no tenía grandes esperanzas de éxito. Pensaron que podría haber un par de cientos de miles de suscriptores digitales potenciales. Todavía estaban enfocados en el negocio de la impresión, tratando de detener su declive, en lugar de enfocarse y hacer crecer el negocio digital.
“Ahora, tenemos una visión muy diferente”, sostiene. “Tenemos muchas plataformas: la impresión es una de nuestras plataformas. Nos encanta nuestro producto impreso, vamos a imprimir durante otros 15 años o más, pero no hay crecimiento allí. Con el tiempo, el número de suscriptores disminuirá, los anunciantes disminuirán y, en última instancia, la economía de esa plataforma fracasará. Esa es nuestra opinión. El viejo barco se hundirá al final”.
La tarea, por lo tanto, se convirtió en hacer crecer un negocio digital que sea lo suficientemente grande como para cubrir todos los costes de la empresa y generar ganancias para sus accionistas. Para hacer eso, la compañía necesita muchos más suscriptores digitales que suscriptores impresos porque se gana menos dinero con las suscripciones digitales.
“Necesitas escala real. Lo que buscamos, quizás más que cualquier otro periódico del mundo, es una escala real. Lo realmente alentador de los resultados que anunciamos ayer es que nuestro modelo se está acelerando actualmente. Hemos sumado un millón de suscriptores digitales más en un solo año “. El periódico se ha fijado la meta de llegar a 10 millones de suscriptores para 2025.
El cambio cultural que se necesita
Además de la escala, el otro gran desafío es el aspecto del cambio cultural , dijo.
“Hemos estado en el infierno y regresamos con un cambio cultural en The New York Times. Es un cambio inmenso. Es un negocio muy diferente. Necesitas diferentes habilidades. Se necesita un enfoque diferente sobre la toma de decisiones. No se puede hacer de la manera clásica, de arriba hacia abajo. Estás haciendo la transición de un negocio de alto margen a un negocio de margen relativamente bajo”.
El error de asumir que conocemos el futuro
“Creo que a menudo todos somos culpables de asumir que conocemos el futuro”, compartió Thompson con los miembros de INMA. “Hubo un tiempo en que los editores pensaban que había un gran negocio con la publicidad digital y eso los salvaría.
Recientemente hubo un momento en que la gente pensaba que las plataformas principales se volverían tan poderosas que los editores quedarían excluidos del mercado”.
Sin embargo, ese equilibrio de poder está retrocediendo ligeramente a favor de los editores, agregó. Google y Facebook son más vulnerables y comienzan a hacer algunos movimientos positivos hacia los editores.
“Soy periodista”, dijo. “La mayoría de la gente odia estas disrupciones, estos cambios desgarradores, pero estoy fascinado por ellos. No sabemos dónde termina la historia. No sabemos cómo se verá el mundo “.
La relación de los medios con las plataformas
Hubo un momento en que las plataformas dijeron que estaban haciendo un favor a los editores al distribuir sus marcas, titulares e incluso contenido a nuevas audiencias globales, dijo Thompson, y esto era cierto, en cierto sentido. El complicado mundo de la distribución se hizo más simple a través de las plataformas.
“Podrías hacer una noticia y llevarla a todo el mundo. Así que había una ligera sensación de que las plataformas le estaban haciendo un favor a los editores. Creo que ahora, si tienes una marca de noticias de calidad, estás ayudando a una plataforma si estás permitiendo que tu marca de noticias se asocie con esa plataforma. Estás ayudando a Google o Facebook o Twitter con tu presencia, y eso debe reflejarse en la relación”.
“Nos vemos renegociando nuestra relación con las grandes plataformas y pidiendo valor a cambio de usar nuestro valioso contenido. Queremos que las personas puedan aprender sobre nuestro periodismo, tal vez incluso probarlo, pero si van a tener una experiencia completa de nuestro periodismo, queremos que lo hagan en nuestra plataforma. Queremos que las plataformas ayuden a pagar el periodismo del que obtienen los beneficios ”.
El desafío para los medios de comunicación
El desafío para los medios de comunicación, planteó, es estar a la altura de las circunstancias: “Este es un gran momento en la historia, y lo más importante es que tenemos que apoyarnos en eso y entender bien esas historias. Creo que en términos de vender suscripciones y vender publicidad, este es potencialmente un año muy importante”.
Reiteró que los medios tradicionales están lejos de estar muertos. Las grandes marcas de noticias siguen siendo poderosas, y Thompson no cree que desaparezcan.
Relató un ejemplo personal de la historia de Nixon y el Watergate, que es lo que lo llevó a meterse en el periodismo. Fueron The New York Times y The Washington Post “luchando” por la cobertura de esa historia.
“Eso no ha cambiado. Medio siglo después, los nombres no han cambiado. Los medios tradicionales, que no hace mucho tiempo eran un insulto, ahora son una ventaja colosal. Tener una marca, una cabecera, que las personas asocian con confianza, confiabilidad y consistencia, es una ventaja inmensa ”.
El impacto de los muros de pago en los ingresos publicitarios
“Para nosotros ha sido esencialmente neutral. Les damos a los usuarios registrados solo unos pocos artículos cada mes antes de que tengan que pagar. Esto no ha afectado nuestro número de usuarios únicos de ninguna manera. No puedo ver ningún impacto significativo a la baja en esto en nuestra publicidad “.
Agregó que los muros de pago solían ser una idea de “o uno u otro”, ya sea que tendría que sacrificar los ingresos por publicidad o los ingresos por suscripción. Sin embargo, eso ha resultado no ser cierto.
Equilibrio entre el instinto periodístico y las estadísticas y los datos
“Creo que depende de la organización de los medios. Nuestra tradición es muy sólidamente humana. Sabemos que cuando hablamos con nuestros usuarios y suscriptores, cuando comienzas a hablar de personalización, se ponen muy nerviosos. Quieren que los editores humanos les muestren las historias. Estamos muy comprometidos con la idea del juicio humano en el periodismo “.
Competir contra los periódicos gratuitos
Esta es un área difícil, dijo Thompson. “Si tienes una reputación de hacer buen periodismo y eras una marca de confianza, lo cual debes construirlo con un periodismo distintivo, creo que cualquier cosa que hagas obtendrá ese aura. Creo que el camino para un periódico que solo tiene noticias breves y genéricas es muy limitado, porque esas cosas están disponibles de forma gratuita en Internet “.
El webinar completo puede visualizarse (sólo para socios) en la sección privada de INMA. Un amplio resumen de la intervención de Thompson sí está disponible, en inglés, en la web.
